ERP已死,“中台”已凉,“低代码”称王!
作者| Mr.K 收拾| E妹妹a来历| 技能带领力(ID：jishulingdaoli)
業界有個说法，認為ERP颠末了20多年的成长，理念已不可了、跟不上期間了；尔後起之秀“中台”，履历了鼓起、火爆、被唱衰等阶段，也已凉凉了。
再加之，近来一年“低代码”、“零代码”的敏捷突起，彷佛企業数字化范畴又要“改朝换代”了。
莫非ERP“死”了，“中台”凉了，“低代码”要称王了？
實在，企業数字化范畴历来都不缺新观點，每隔几年就来一波。可是，在企業里搞数字化轉型的朋侪就懵圈了，這麼多新观點出来，你們却是很“麻利”，但是企業消化不了呀。
企業里的MRP2 報表数字還没對齐，中台就来了，说是要“去烟治療痛風中藥,囱”化，花了几万万上“中台”。刚把“数据孤島”買通，又说要搞“低代码”了，要干掉步伐員，把企業数字化的能力從新交回给营業职員。
01 、ERP，中台，低代码的本色是甚麼？
咱們先来思虑Why的問题，ERP、中台、低代码的本色是甚麼？
任何的企業治理軟件都只是技能手腕，技能解决的是营業的問题，企業治理軟件的本色就是企業治理思惟的表現。
以是，企業采辦軟件，現實上買的是企業治理法子論。是要解决企業运作进程中呈現的問题，是要降本增效。不然excel表格就够了，要说機動的话，哪一個軟件比excel更機動？
那末，從ERP，到中台，再到低代码，演进的逻辑是甚麼？
先说结論，從底子上来讲就是企業治理的重要抵牾產生了變革。
一、ERP解决的是，企業大范围出產辦理問题
ERP，是由美國Gartner公司于1990年提出的。可是ERP的發源则是要追溯到1965年，针對那時企業呈現的供给滞後、交貨不實時等問题，APICS协會提出了MRP（物料需求規劃）的观點。經由過程MRP辦理軟件的信息集成體系，企業對出產制造进程中的“销、產、供”等實現了信息集成，使得企業在库存辦理长进行有用的規劃和節制。
二、中台解决的是，企業快速立异的問题
“大中台，小前台”，是阿里巴巴在2015年提出来的观點，經由過程归并类似组织，沉淀焦點能力到中台，很好地支持前台快速试错、快速立异。极大開释企業立异和變化的能力，如盒马鮮生、钉钉就是阿里中台立异的功效。
以前，老K的文章说過阿里起頭“拆”中台、把中台做薄，也是為了更好的支持阿里的“五新”计谋，帮忙阿里打造出倾覆式立异营業，如：代表着新制造的“犀牛制造”等等。
三、“低代码”知足了企業“麻利能力”的诉求
老K、流水姐写過很多低代码的文章，低代码之以是這两年火了，得益于中小企業對“麻利能力”的急迫需求。
近来几年，因為疫情、中美瓜葛等外部情况的變革，致使企業的谋劃计谋產生扭轉。好比線下培训機構要轉酿成線上線下连系的模式、海内電商公司都纷繁出海。愈来愈多的企業意想到“麻利能力”的首要性。
“低代码”、“零代码”帮忙企業快速创建“麻利能力”：即買即用、东西模板化、支撑少许定制，云端摆設，及時在線。
好比，一祖傳統培训機構，在疫情時代，一周以内就摆設完成：在線讲堂、西席辦理、員工辦理、客户辦理、客服辦理等模块。若是英國潔去汙霸，依照傳統的方法来扶植體系，需定制開辟或采辦套件、采購辦事器、買带宽/租IDC、培训員工等等。
若是利用“低代码”平台，只要采辦SaaS辦事模板、對員工举行简略的培训，便可以對一個全新营業模式举行MVP试错。這在之前是不成想象的。
总结一下，ERP、中台、低代码的本色是企業治理法子論，其演进的底层逻辑就是，企業治理的重要抵牾產生了變革。
0二、企業数字化轉型法子論
下面先容两個具备代表性的企業数字化轉型法子論，一個海内的，一個外洋的。
1、華為的“企業数字化轉型1234法”
華為在2019年颁發了白皮书《企業数字化轉型法子論》，正式提出了：企業数字化轉型“1234法”。
该法子論包括4個部門：
一個计谋。就是要把企業数字化轉型计谋，定為企業的一级计谋，举行全局經营，配备计谋级資本的支撑。
二個保障。經由過程组织轉型，激起组织活气；經由過程文化轉型，缔造轉型空气。
三個焦點原则。计谋兼顾、技能营業驱動、自立&互助并行作為三個焦點原则。将焦點原则贯串轉型全进程，包管轉型始终在准确的門路上。
四個關頭举措。包含顶层設計、平台赋能、生态协同、延续迭代，經由過程四個關頭举措節制轉型關頭进程。
感樂趣的话可以去下载该白皮书来钻研，篇幅有限就不開展了，不然推文就酿成論文了。
2、埃森哲数字化轉型“三步曲”
埃森哲数字化轉型法子論，环抱企業三大價值维度：数字化运营、主营营業增加、贸易立异。
埃森哲的法子論，既具备科學性，也很接地气。實在企業轉型的底子目标就是晋升运营效力，驱動营業增加，激化营業立异。其實不是去追甚麼新的观點。
埃森哲的企業数字化法子論，提出了轉型三步曲：
第一步：制定命字化轉型方针
企業带领层必要對将来技能成长、行業成长、消费者趋向等诸多身分举行综合阐發，界说對本公司最優的数字化方针。
好比沃尔玛的轉型方针就是晋升营销精准度，他們创建了基于用户举動和偏好的算法模子，為用户推送最感樂趣的商品，為沃尔玛带来了10%～15%的買賣量晋升。
第二步：采纳数字化轉型举措
企業必要在全公司范畴内晋升各方對数字化轉型的認同感，并创建起数字化思惟方法。
為打造数字化企業，企業理當借助財產物联網、人工智能和麻利立异等数字技能對其运营举行革新进级，提高内部运营效力。
好比，一家日本连锁便當店，收集并阐發了来自全世界4000万忠适用户的数据，用以優化营销投資方案和改良貨排挤間分派及操纵率，该項目為其带来了125万增髮方法,美元的利润，和跨越1.25亿美元的年收入增加。
第三步：告竣数字化轉型功效
数字化轉型的诸多尽力终极要落到可延续的数字化贸易模式，和能支撑该贸易模式樂成运行的运营模式上。
在“数字中國”的大潮中，数字化轉型已成為每一個企業确當務之急。借力数字化打造和晋升竞争力，企業将在数字期間迸發出更大的活气。
埃森哲数字化轉型法子論，提出了5大關頭举措：
一、制订面向将来的数字化计谋。
二、数字生态扶植，實現周全营業进级。
三、買通研發、產物、用户，實現智能缔造價值。
四、產物辦事智能化进级，打造全生命周期用户差别化辦事。
五、创建高韧性、高扩大性和麻利性组织，支撑营業成长和调解。
03 、结语
企業数字化轉型，是一項持久长期的计谋行動，必要企業具有足够的器重度，配备响應根治灰指甲,的資本作為支持，而且要有變化的刻意和气概气派。
從事企業数字化轉型的IT同業，也要具有营業洞察力、深度思虑的能力，不要盲目追捧层見叠出的新观點。任何的法子論從提出，到企業举行消化，再到落地，都要履历3到5年，乃至更长的時候。
ERP也好，中台也罢，或是低代码，都要连系企業當前的环境举行深刻钻研。一昧迷信法子論，生搬硬套他人的解决方案，只有绝路一条。
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