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標題: ERP已死,中台已凉,低代码称王? [打印本頁]

作者: admin 時間: 2022-9-26 15:53
標題: ERP已死,中台已凉,低代码称王?
業界有個说法，認為 ERP 颠末了 20 多年的成长，理念已不可了、跟不上期間了；尔後起之秀“中台”，履历了鼓起、火爆、被唱衰等阶段，也已凉凉了。

再加之，近来一年“低代码”、“零代码”的敏捷突起，彷佛企業数字化范畴又要“改朝换代”了。莫非 ERP“死”了，“中台”凉了，“低代码”要称王了？

實在，企業数字化范畴历来都不缺新观點，每隔几年就来一波。可是，在企業里搞数字化轉型的朋侪就懵圈了，這麼多新观點出来，你們却是很“麻利”，但是企業消化不了呀。

企業里的 MRP2 報表数字還没對齐，中台就来了，说是要“去烟囱”化，花了几万万上“中台”。

刚把“数据孤島”買通，又说要搞“低代码”了，要干掉步伐員，把企業数字化的能力從新交回给营業职員。

ERP，中台，低代码的本色是甚麼？

咱們先来思虑 Why 的問题，ERP、中台、低代码的本色是甚麼？

任何的企業治理軟件都只是技能手腕，技能解决的是营業的問题，企業治理軟件的本色就是企防止掉髮洗髮精,業治理思惟的表現。

以是，企業采辦軟件，現實上買的是企業治理法子論。是要解决企業运作进程中呈現的問题，是要降本增效。不然 excel 表格就够了，要说機動的话，哪一個軟件比 excel 更機動？

那末，從 ERP，到中台，再到低代码，演进的逻辑是甚麼？先说结論，從底子上来讲就是企業治理的重要抵牾產生了變革。

①ERP 解决的是，企業大范围出產辦理問题

ERP，是由美國 Gartner 公司于 1990 年提出的。可是 ERP 的發源则是要追溯到 1965 年，针對那時企業呈現的供给滞後、交貨不實時等問题，APICS 协會提出了 MRP（物料需求規劃）的观點。

經由過程 MRP 辦理軟件的信息集成體系，企業對香港腳,出產制造进程中的“销、產、供”等實現了信息集成，使得企業在库存辦理长进行有用的規劃和節制。

②中台解决的是，企業快速立异的問瘦身美容,题

“大中台，小前台”，是阿里巴巴在 2015 年提出来的观點，經由過程归并类似组织，沉淀焦點能力到中台，很好地支持前台快速试错、快速立异。

极大開释企業立异和變化的能力，如盒马鮮生、钉钉就是阿里中台立异的功效。

以前的文章说過阿里起頭“拆”中台、把中台做薄，也是為了更好的支持阿里的“五新”计谋，帮忙阿里打造出倾覆式立异营業，如：代表着新制造的“犀牛制造娛樂城, ”等等。

③“低代码”知足了企業“麻利能力”的诉求

低代码之以是這两年火了，得益于中小企業對“麻利能力”的急迫需求。

近来几年，因為疫情、中美瓜葛等外部情况的變革，致使企業的谋劃计谋產生扭轉。

好比線下培训機構要轉酿成線上線下连系的模式、海内電商公司都纷繁出海。愈来愈多的企業意想到“麻利能力”的首要性。

“低代码”、“零代码”帮忙企業快速创建“麻利能力”：即買即用、东西模板化、支撑少许定制，云端摆設，及時在線。

若是依照傳統的方法来扶植體系，需定制開辟或采辦套件、采購辦事器、買带宽/租 IDC、培训員工等等。

若是利用“低代码”平台，只要采辦 SAAS 辦事模板、對員工举行简略的培训，便可以對一個全新营業模式举行 MVP 试错。這在之前是不成想象的。

总结一贏家娛樂,下，ERP、中台、低代码的本色是企業治理法子論，其演进的底层逻辑就是，企業治理的重要抵牾產生了變革。

02

企業数字化轉型法子論

下面先容两個具备代表性的企業数字化轉型法子論，一個海内的，一個外洋的。

①華為的“企業数字化轉型 1234 法”

華為在 2019 年颁發了白皮书《企業数字化轉型法子論》，正式提出了：企業数字化轉型“1234 法”。

该法子論包括四個部門：

感樂趣的话可以去下载该白皮书来钻研，篇幅有限就不開展了，不然推文就酿成論文了。

②埃森哲数字化轉型“三步曲”

埃森哲数字化轉型法子論，环抱企業三大價值维度：数字化运营、主营营業增加、贸易立异。

埃森哲的法子論，既具备科學性，也很接地气。實在企業轉型的底子目标就是晋升运营效力，驱動营業增加，激化营業立异。其實不是去追甚麼新的观點。

埃森哲的企業数字化法子論，提出了轉型三步曲：

第一步：制定命字化轉型方针

企業带领层必要對将来技能成长、行業成长、消费者趋向等诸多身分举行综合阐發，界说對本公司最優的数字化方针。

好比沃尔玛的轉型方针就是晋升营销精准度，他們创建了基于用户举動和偏好的算法模子，為用户推送最感樂趣的商品，為沃尔玛带来了 10%～15% 的買賣量晋升。

第二步：采纳数字化轉型举措

企業必要在全公司范畴内晋升各方對数字化轉型的認同感，并创建起数字化思惟方法。

為打造数字化企業，企業理當借助財產物联網、人工智能和麻利立异等数字技能對其运营举行革新进级，提高内部运营效力。

好比，一家日本连锁便當店，收集并阐發了来自全世界 4000 万忠适用户的数据，用以優化营销投資方案和改良貨排挤間分派及操纵率，该項目為其带来了 125 万美元的利润，和跨越 1.25 亿美元的年收入增加。

第三步：告竣数字化轉型功效

数字化轉型的诸多尽力终极要落到可延续的数字化贸易模式，和能支撑该贸易模式樂成运行的运营模式上。

在“数字中國”的大潮中，数字化轉型已成為每一個企業确當務之急。借力数字化打造和晋升竞争力，企業将在数字期間迸發出更大的活气。

埃森哲数字化轉型法子論，提出了五大關頭举措：

企業数字化轉型，是一項持久长期的计谋行動，必要企業具有足够的器重度，配备响應的資本作為支持，而且要有變化的刻意和气概气派。

從事企業数字化轉型的 IT 同業，也要具有营業洞察力、深度思虑的能力，不要盲目追捧层見叠出的新观點。

任何的法子論從提出，到企業举行消化，再到落地，都要履历 3 到 5 年，乃至更长的時候。

ERP 也好，中台也罢，或是低代码，都要连系企業當前的环境举行深刻钻研。一昧迷信法子論，生搬硬套他人的解决方案，只有绝路一条。

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